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变革效应
规避贸易壁垒、在国内市场突击，并不是解决身处寒冬之中的光伏行业问题的治本之方，由内而外的变革或许才是这场寒冬的终极解决方案。
孟宪淦告诉《中国经济和信息化》记者：“光伏产业的问题在光伏之外，包括企业对政策的理解执行，企业的管理体制和运行机制。光伏业陷入困境的关键是不重视技术创新，缺乏核心竞争力，盲目扩大产能。光伏企业想走出困境，必须依靠市场。”
人们并不确定，苗连生当年积极开发国内市场是直觉，还是出于理性的研判。但是让管理人员住车间，外出考察自带打印机确实是苗连生管理的亮点。
合格站好基层最后一个“夜班岗”之后，为了配合采访并不耽误第二天工作，英利供应总公司业务三部副经理底强伟没有急于回家。在回复妻子询问短信后，底强伟会心地笑了笑，继续接受采访。“整个电车车间工序流程我全走了一遍，深入实地接触了很多与我本职岗位工作息息相关的工作，结识了很多良师益友，收获可谓钵满盆满，不虚此行。”底强伟指的是苗连生发起的“打背包、下基层、进班组”活动。此时的他已经在一线呆了20多个工作日。
和底强伟一样，技术中心组件设计室的陈坤也吃住在公司8天了。“带上橡胶手套、一次性使用帽子，手里拿起壁纸刀、附有酒精的抹布，眼睛里就只有一个个等待‘修饰’的电池板了。”陈坤告诉记者，他最大的担心是不小心把电池板划伤，所以对每块电池板的擦拭和修边都非常认真仔细。
事实上，苗连生对英利的变革从2012年已经开始。去年10月，英利进行了一次大规模的内部调整，撤消了位于全国的各园区建设指挥部，取而代之的是四个大区管理委员会。这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立，英利内部的十几名高管也相应地做出了调整，目的就是加强企业管理中“中间层”的作用。在基层员工的层面，苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工，给基层的员工进行技术培训。
在英利内部，苗连生把部队老班长查铺形式转化为各级技术干部的研发模式并取得一定成绩。英利所承担的国家年产3兆瓦多晶硅太阳能电池及应用系统示范项目，填补了国家不能商业化生产多晶硅太阳能电池的空白；英利研发的磁悬浮飞轮储能20千瓦时样机下线，填补了中国民用飞轮储能系统装置的空白；英利研制的“新硅烷法”制备高纯硅，实现电子级硅烷特气的商业化生产，结束了中国长期依赖进口的历史。
一身白灰色工作服加上一双老北京布鞋是苗连生一贯的装束。在率队前往山西、陕西、河南三省考察时，他对费用支出严格控制，考察费用台账记录了小到买西瓜和饮料的30元的开销，大到集体住宿的上千元的费用，各项支出一目了然。参加考察的英利投资发展部李庆林说，15人的考察团队，13天的长途跋涉，2.3万公里的行程，费用却控制在了42988元，低于公司规定的差旅费标准。考察团还自带了打印机，既方便了工作，也节约了在酒店打印的较高费用。在考察途中，苗连生通常不坐火车和飞机，选择和司机交替开车前往目的地，方便顺道前往各地的分公司和基地慰问。
企业奔跑在光伏产业发展的道路上更像是一场马拉松，比拼的不仅是谁跑得快、跑得早，更是谁能更坚持到最后。光伏行业高歌猛进的时代已经过去，外部市场已经发生深刻变化，深度依赖出口的中国光伏产业处境只会更为艰难。
虽然英利已经开始调整企业内部管理，也采取了有效的规避贸易壁垒措施，并将目光转向国内市场，但是，在这个来势汹汹的行业寒冬里，摆在苗连生面前的困难还很多，未来的路也还很长。
