毁了尚德的第三件事

 施正荣本人在技术领域积攒的声誉很快在2005年帮助其打开了德国市场，并将尚德带入了一个高速发展的时期。这让他深信，创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值，要远比获得高利润更重要。此刻，他对自己的定位更接近于一家企业的首席技术官兼首席市场官。

在施正荣的主张之下，尚德经常最先尝试新技术，最早进入新市场，并且搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外着名的光伏材料学专家，甚至将自己的中学物理老师请到公司担任高管。新尝试总是不可避免地要付出学费—对于客观上给行业探路的牺牲，施正荣更愿意解释为“当老大是要付出代价的”。

但施正荣并不是一个Nerd，他喜欢社交，甚至将自己1/3以上的时间用于社会活动—他出入于克林顿的晚宴，也是许多美国和欧洲政要的常客。此外，尚德一年仅花在企业社会责任相关活动上的资金就接近6000万元人民币。在一次接受《第一财经周刊》采访的时候，施正荣说，对他而言，频繁的旅行、演讲和社交为的是推广这个产业以及这家公司。

某种意义上说，施正荣身上有一种书生般的理想主义—他常常能够捕捉到整个行业的发展趋势，但是他将这种趋势观察转换为一家企业的战略执行时，却又容易把现实世界简单化，这使得那些战略计划执行不力。

2006年，施正荣注意到他的竞争对手比如英利正在发展全产业链，做垂直一体化，以争取产业链中每个环节的回报率。他对此的态度是尚德的商业模式就是不做上游，不做硅片。施正荣说：“我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾的。”

但是，摆在中国光伏企业面前的现实情况却是，生产太阳能电池的原材料多晶硅大部分都来自于进口，到2007年，整个光伏产业的成本攀至最高。为了应对成本高涨以及原材料不定期断货的局面，尚德一口气与供应商MEMC签订了硅片长期供应的订单，又以1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权，后来又宣布投资3亿美元进军薄膜太阳能电池—据参与筹备的一名财务经理对《第一财经周刊》称：“仅一条生产线就花了5500万美元，许多人反对，但施正荣坚持要做，为此甚至不惜在几个月内连续换了两位筹建负责人。”施正荣当时的判断是，当多晶硅价格持续上涨，成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。

几个月后，薄膜电池因为转化效率太低而被证明不具备竞争性。外因则是，中国光伏产业链上此前诞生了大批的公司，它们虽然不具备多晶硅的核心提纯技术，却得到了各地方政府的支持，抵消相应的成本，这让多晶硅价格在两年的时间里暴跌。

或许是一直以来尚德获得资金和订单过于顺利，让施正荣和公司董事们对产业变化视而不见。尚德蒙受了巨大损失。结果便是，与MEMC的合作至少损失了2.12亿美元，日本的收购也一直没做起来，而投资薄膜工厂的损失则达到10亿元人民币。上海工厂不得不又花了几个月时间投入大量资金改建为多晶硅工厂，其中一条生产线就需要1亿元人民币。

光伏虽然被称作新兴科技，但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大，并且每次技术升级都要求改进整条生产线，带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。

这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已，它“导致很多事情的改变”，否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。

在进行了很多反思之后，施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候，流程甚至人才对你而言都不是很重要”，但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中，企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火，而要靠体系流程以及人才。

2009年，他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程，他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年，他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位，为尚德调整整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流。

但是这次变革最终败在了公司对人的管理能力的短板上。