毁了尚德的第三件事

 就在计划中的发布会的前一天，龚学进沮丧地说，事情开始变得失控，“包括施正荣、金纬在内的高管们都不愿意在这个时候露面”。更糟糕的情况是，无锡市政府对援手带来的后遗问题相当“恼火”。此前一年，江苏省政府和无锡市政府多次派人到尚德调研，但对于是否援手一直模棱两可。此时的尚德被描述成一个“败家子”。

来自政府方面的决心变得飘忽不定。这完全打乱了尚德的节奏。龚学进说，现在，施正荣和金纬的首要工作都是寻找新的投资者，其次要取得政府的信任，最后才是客户。

这并不容易。一名投资机构的分析师对《第一财经周刊》说：“尚德现在只具有新闻价值，没有投资价值。”

创立于2001年的尚德，最初只是一家名不见经传的公司。它所生产的是一种将太阳能转化成电能的设备。在无锡市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，参与投资的几家国企退出。无锡尚德和施正荣本人的声誉在彼时达到了顶峰，公司门前一条名叫新瑞路的小路，甚至被更名为尚德路。

施正荣最初简单的技术商业化行为也很快催生出一个产业。地方政府和投资者发现光伏民企能够直接得到来自中央政府的高额补贴之后，迅速地判断出这是一门大生意。尚德的许多高管和技术人才先后流失，到各地创立了一大批光伏企业。它们集聚形成行业，行业上下游拓展成产业，跨过产业化关卡之后又以摧枯拉朽的速度与资本碰撞，形成一个财富聚集的洼地，资本再次促进技术升级—这个闭环，传统产业用了几十年至数百年，光伏产业只用了十二年。

无法与超乎寻常的发展速度相匹配的，是这家公司粗放式的管理模式。

回到施正荣创立公司的2001年—当时，在国际上没有产业化成功的经验可供他借鉴，中国对光伏产业的扶持政策也在数年之后才会到来，最基本的原料生产都是很大的问题，生态环境完全没有形成。那时候，施正荣经营尚德的行为大多只能“跟着感觉走”，用他喜欢的学术语言来说，就像是悬浮在液体中的微粒子所做的一系列无规则的布朗运动。

现在看来，光伏产业当初的美好时期已经过去，卖方市场转为买方市场。那些曾经被速度掩盖的管理弊端也开始一一暴露出来。

在最初的企业模式设计中，施正荣给自己的定位是技术副总裁—那是他最喜欢做的工作。直到现在，他最喜欢的称呼仍然是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料，在解释一些技术概念的时候，他还会下意识地像教授那样写写画画。

他的技术背景、语言优势和海外生活工作经历，最终却被无锡市政府和投资者看中，从而成为了这家公司的最高决策者—不仅要为技术负责，还要为这家公司的战略、市场销售、投资运营、品牌推广、同行竞争、供应链整合等一系列他过去没有接触过的事务负责。

在后来的一次公开采访中，施正荣自嘲只懂技术的自己，“办企业可以说是赤膊上阵”。创业的最初几年，一位在创始之初就进入尚德的员工对《第一财经周刊》说，到了外面，施正荣只谈技术，不论商业—他在卖产品之前，通常将其拿到美国EVO、EOL等国际权威机构进行认证，去参加展会，也“每天只和前来参观的客户聊技术，对价格避而不谈”。